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Lately

Histórias, opiniões, desabafos, receitas...

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Histórias, opiniões, desabafos, receitas...


Miguel Mósca Nunes

14.08.23

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Quando quem ocupa um lugar tão importante como o de um mentor, líder, treinador, orientador, não tem qualquer talento para esse efeito, olhando para o outro com os óculos limitados da sua pequenina existência, não há muito a fazer.

Quando não consegue ver o nosso esforço, não vale a pena, significa que é um incapaz, e quem é medíocre nunca conseguirá ver grandeza nos outros.

A melhor estratégia, nestes casos, é o afastamento.

A grande lição que fica é a de sabermos que representa tudo o que não queremos para a nossa vida.

Este caminho é feito, na maior parte das vezes, de evidências pouco óbvias, que é importante interpretar e não deixar escapar. As críticas destrutivas, os acessos de raiva, os gritos, dizem-nos mais sobre o emissor do que sobre o receptor. A sabedoria consiste em aproveitar a oportunidade de nos avaliarmos, de avaliar a medida em que o que é dito se nos aplica, sem que isso signifique a destruição dos nossos sonhos e o baixar de braços.

Porque não há outra maneira de saber se teremos sucesso que a de seguir em frente, evoluir e lutar!

Até esgotarmos todas as nossas hipóteses!


Miguel Mósca Nunes

24.03.22

liderança-empatica.jpg

O que se exige de um líder?

Um conjunto de habilidades, ou skills, para que possa desempenhar bem o seu papel. O crivo de um bom líder está directamente relacionado com as suas características e competências, pessoais e profissionais. Só um bom líder consegue aproveitar de forma eficaz as mais-valias dos seus colaboradores. Isto significa que tem de estar disposto a fazer parte do todo, a arriscar, a alterar paradigmas, a usar de muita diplomacia. Mas tem, sobretudo, de se comportar como um treinador, e ter a consciência de que o seu sucesso reside no sucesso dos outros.

O lema é a motivação. As ferramentas são a valorização, o envolvimento e a delegação de poderes, ou seja, o empowerment!

Para isso, é necessária uma:

1. Liderança de proximidade

a) Transmitir segurança, baseada na transparência, no exemplo, na partilha da informação e do saber;

b) Utilizar a igualdade de critérios e a congruência entre o dizer e o fazer, são alguns dos aspectos que dão força ao líder e robustecem o relacionamento, promovendo a coesão;

c) Auscultar a equipa, baseando a sua actuação no diálogo constante e no envolvimento na tomada de decisões e na identificação de objectivos;

d) Conhecer cada um dos elementos da equipa, as aspirações e motivações, por forma a ser capaz de medir os graus de satisfação/insatisfação;

e) Delegar, não só as responsabilidades, mas também as decisões - criar autonomia.

2. Liderança consciente/corajosa, eficaz e exigente

a) Saber, com rigor, quais os objectivos traçados pela organização, e fazer a assunção responsável dos mesmos. Isto implica, necessariamente, aceitação, propostas de alteração, ou mesmo rejeição;

b) Possuir auto-conhecimento, e o conhecimento profundo da sua equipa, é a premissa maior - deverá conseguir avaliar as competências existentes e as motivações, relativamente a si e aos outros, face aos objectivos propostos. Perante o défice, perspectivar/diagnosticar novas competências;

c) Determinar indicadores ao longo do processo, que possibilitem a identificação de desvios e implementação de acções correctivas - manter a equipa sempre alinhada com os objectivos determinados;

d) Avaliar o desempenho (intercalar e final).

3. Liderança positiva

a) Feedback positivo - reconhecer o bom desempenho, elogiando, enaltecendo, e trabalhar o que não correu bem como plataforma de melhoria;

b) Valorizar a vontade do colaborador, satisfazendo, sempre que possível, as suas solicitações, por exemplo, na atribuição de novas responsabilidades, na aceitação de sugestões pertinentes, na formação e qualificação, no aumento de salário, na mudança de departamento, etc.;

c) Assumir as vitórias e as derrotas, de forma construtiva. Longas reuniões sobre o que correu mal não são produtivas. O fazer diferente e melhor, a procura da solução e das melhores práticas, o foco nos objectivos, o brainstorming, são ferramentas muito mais interessantes do que a análise exaustiva de resultados (esta deve ser o mais objectiva e sucinta possível). O "nós", em vez do "eu".

Termino citando Nelson Mandela:

"Não há nada tão mau como um líder fazer uma exigência que sabe que nunca pode ser bem sucedida."


Miguel Mósca Nunes

24.03.22

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Em relação ao princípio de Peter, e no que diz respeito à liderança (numa organização hierárquica os funcionários tendem a ser promovidos até chegarem a um cargo para o qual são incompetentes, permanecendo nesse cargo), a sua aplicação é uma realidade, muito embora eu não concorde em absoluto com o que preconiza porque entendo que só se aplica a um universo específico de pessoas - as inatamente incapazes.
Passo a explicar: se quem sobe na hierarquia se preparar para a liderança, poderá ser um excelente líder, independentemente do seu estilo.
Condição sine qua non: possuir capacidades inatas de liderança.
A questão fundamental, portanto, relaciona-se com estas capacidades inatas de liderança (refiro-me fundamentalmente à empatia e à inteligência emocional), muito para além das "competências de liderança". Quem não possuir estas características não conseguirá ser um bom líder, por mais formação que tenha para o efeito.
Ou seja, são as características de personalidade que em primeira linha fazem um grande líder.

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